“De cirkel rond: waarom mijn ‘oude’ leiderschap mijn huidige inzetbaarheidswerk scherper maakt

“De cirkel rond: waarom mijn ‘oude’ leiderschap mijn huidige inzetbaarheidswerk scherper maakt

Door Denise Jongbloed —De GRIB. Adviseur©

Ik heb jaren leidinggegeven. En eerlijk: toen ik in de wereld van verzuim, inzetbaarheid en organisatieadvies stapte, dacht ik dat ik dat hoofdstuk had afgesloten. Niet dus.

Hoe langer ik dit werk doe, hoe duidelijker het wordt: niet het protocol, niet de arbodienst en niet het dossier maakt het verschil. Leiderschap doet dat. Of beter gezegd: de kwaliteit van het dagelijks contact, de voorspelbaarheid van afspraken en de mate waarin iemand zich veilig voelt om op tijd iets te zeggen.

En dat speelt nú extra. Werkdruk en sociale veiligheid staan hoog op de agenda. In de NEA 2024 rapporteert 17% van de werknemers ongewenst gedrag op het werk.  En PSA (werkdruk én ongewenst gedrag) is niet alleen “HR-taal”; het is een wettelijk en praktisch risico op ongezonde stress en uitval.

Leiderschap in Inzetbaarheid = werkorganisatie

Toen ik leidinggevende was, voelde ik dagelijks de spanning tussen “het werk moet door” en “de mens moet mee”. In mijn huidige rol zie ik die spanning terug, maar dan uitvergroot: pas als het schuurt, komt het echt op tafel. En dan zie je hoe dun de lijn soms al is tussen volhouden en uitvallen óf tussen duurzaam blijven samenwerken en uit elkaar gaan.

Wat je in verzuimdossiers vaak ziet, is een omgekeerde volgorde: we wachten op de ziekmelding en dán gaan we structureren. Dan komen termijnen, documenten en overlegmomenten. Dat is nodig, maar het is laat. En als je pas dan begint, verandert ook de toon: het contact wordt formeler. Terwijl inzetbaarheid bijna nooit in één klap verdwijnt. Het glijdt weg in kleine signalen die zich opstapelen: minder herstel, meer prikkelbaarheid, meer fouten, terugtrekken, een korter lontje, en vaker “even een dag weg”.

Hoe eerder je regie, duidelijkheid en structuur brengt, hoe beter!

Je hoeft daar geen diagnose bij te kennen. Je hoeft alleen te erkennen: dit gaat over functioneren in werk en context. En dat gesprek gebeurt niet in een protocol. Dat gesprek gebeurt tussen leidinggevende en medewerker.

Waarom voorspelbaarheid en veiligheid zo’n groot effect hebben

Sociale veiligheid is de sleutel. Het gaat over: durf ik te zeggen wat er speelt, zonder dat het tegen me gebruikt wordt? Durf ik grenzen aan te geven? Durf ik te melden dat ik iets niet red, zónder schaamte?

Als die veiligheid er niet is, krijg je twee voorspelbare reacties:

• mensen gaan stiller worden en compenseren (presenteïsme),
• of mensen gaan harder worden en botsen (conflict, uitval, vertrek).

En precies dat raakt inzetbaarheid. Omdat onduidelijkheid en onveiligheid herstel slopen. Niet omdat mensen "te kwetsbaar" zijn geworden. PSA wordt in beleid vaak abstract, maar de definitie is helder: stress door ongewenst gedrag en/of te hoge werkdruk, met risico op klachten en uitval.

Dat is ook de reden dat ik leiderschap steeds minder zie als “stijl” en steeds meer als structuur:

• voorspelbare afspraken,
• duidelijke prioriteiten,
• een gesprek dat niet wegloopt in meningen,
• opvolging die je kunt vertrouwen.

GRIB-kijk: waar het vaak misloopt (zonder schuld, mét regie;))

Ik kijk door de GRIB-bril omdat die één ding afdwingt: je kunt gezondheid niet los zien van werk en context.

G – Gezondheid & Gedrag
Ik blijf weg bij diagnoses. Het gaat om functioneren. Wat zie je in herstel, concentratie, prikkelbaarheid, tempo, belastbaarheid? Veel uitval begint niet met “ziek”, maar met verschuivingen die lang onder de radar blijven: iemand die steeds minder oplaadt, sneller ontploft, stiller wordt of fouten gaat maken. Als je dáár op stuurt (op wat wel en niet lukt en wat de medewerker nodig heeft om te herstellen) haal je het gesprek uit de medische sfeer en terug naar het werk.

R – Relatie, Rolhelderheid & Regie
Hier zit de sleutel. En die sleutel zit vooral in helderheid. wie doet wat, wie stuurt waarop, en wat hoort wél/niet in het gesprek.
Veel leidinggevenden willen het goed doen, maar missen ruimte, taal of houvast. Privacy of een angst voor escalatie spelen mee. Dan gebeurt één van twee dingen: het gesprek blijft vriendelijk maar vaag (“laat maar weten”), óf het schiet door naar formeel en plichtmatig (“dit moet je aanleveren”). In beide gevallen verdwijnt regie uit het dagelijks werk en daarmee juist de voorspelbaarheid die vertrouwen nodig heeft.

I – Inzicht, Inzet & Interactie
In veel trajecten ontbreekt niet het gesprek (oké, soms ook wél, maar dat is een ander verhaal), maar het gedeelde beeld en de opvolging. We praten, maar we leggen niet vast wat we hebben afgesproken. Of we zetten iets in, maar we evalueren niet of het effect heeft. Inzetbaarheid vraagt een simpel werkritme: samen scherp krijgen wat er knelt (werk/context), één concrete aanpassing kiezen, en op een vaste dag terugkijken: werkte dit, wat stellen we bij? Zonder die cyclus blijft het bij goede bedoelingen.

B – Balans & Beweging
Balans is volhoudbaarheid, passend bij het huidige werkvermogen. En beweging is niet “eerst beter worden”, maar klein bijsturen terwijl het werk doorgaat. Denk aan tempo, piekmomenten, prikkelbelasting, roosters, pauzes, afbakening van taken. Niet alles tegelijk en niet voor altijd: klein, tijdelijk, met een evaluatiedatum. Zo voorkom je dat mensen óf doorduwen tot ze omvallen, óf stilvallen omdat niemand durft te sturen.

Wat ik nu anders doe (en wat jij morgen kunt doen)

Mijn eigen leiderschap helpt me vooral om het praktisch te houden. Geen grote woorden, maar wel: wie doet wat, wanneer. Hieronder 4 concrete tips:

1 - Het functionele gesprek normaliseren
Zeg letterlijk: “Ik hoef geen medische details. Ik wil wél begrijpen wat jij merkt in je functioneren en wat jij nodig hebt om je werk goed te doen.” Dat is rolzuiver én menselijk. Je blijft uit de dokterstoel, maar je stuurt wél op werkvermogen.

2 - Voorspelbaarheid organiseren
Als werkdruk of gedoe speelt, is “we houden contact” niet genoeg. Maak het concreet:

• wekelijks 10–15 minuten check-in,
• vaste agenda: wat lukt, wat kost energie, wat passen we aan, wat is de afspraak
• en: wanneer evalueren we of het werkt.

3 - Werkafspraken maken in plaats van intenties
Niet: “doe rustig aan”.
Wel: “de komende 2 weken geen late diensten / geen klantpieken / één focusblok per dag / prioriteit A en B, de rest parkeer je.”

4- Expertise inzetten zonder regie weg te geven
De arbodienst/bedrijfsarts is belangrijk, maar het dagelijkse werk wordt niet door de bedrijfsarts georganiseerd. Regie hoort in de lijn: jij organiseert het werk en draagt het contact. Specialistische input ondersteun je daarbij.

Afsluiting

Mijn leiderschap is niet “weg”. Het is verplaatst: van zelf aansturen naar anderen helpen om het goed te doen—met rolhelderheid, regie en realistische werkafspraken.

Mijn overtuiging: duurzame inzetbaarheid ontstaat niet door perfecte woorden. Het ontstaat doordat iemand op tijd iets durft te zeggen, en doordat de leidinggevende het gesprek voert én opvolgt. In teams waar dat normaal is, wordt verzuim vaker een signaal waarop je bijstuurt en niet het moment waarop alles pas begint.

Voor organisaties die willen blijven groeien, is leiderschap een noodzaak. Gewoon menselijk, aanwezig en nieuwsgierig. Het is de stille motor achter energie, herstel en betrokkenheid. En misschien is dat wel het mooiste inzicht dat ik in de afgelopen jaren heb opgedaan: leiderschap laat je nooit écht los. Het verandert alleen van vorm.

Gewoon om mijn inzicht te delen #GRIB. Inzicht

De GRIB. Adviseur |  Mensenwerk dat werkt©.

Denise Jongbloed

Adviseur Integrale Inzetbaarheid | Casemanager | (ex-) Leidinggevende